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生活哲理对光大改革的十点启示

发布时间:2020-03-26 11:20:49 阅读: 来源:聚氨酯复合板厂家

主办部门给我40分钟时间要我讲一下光大的改革问题。我觉得40分钟太“奢侈”了。当年中国革命那么复杂,毛泽东“武装夺取政权,农村包围城市”十二个字就解决了问题;当年世界形势那么复杂,周恩来一个“和平共处五项原则”就解决了问题;当年香港问题那么复杂,邓小平一个“一国两制”就解决了问题。越长越没人听,越长越记不住,越长越不起作用。我们没有那个水平,但也用不了40分钟,20分钟足矣。

众所周知,光大的改革正在开辟“四大战场”,第一战场是金融企业,第二战场是实业企业,第三战场是成立“中国光大金融控股集团公司”,第四战场是在港企业。其中第一战场中的光大银行改革是左右全局的重点,要打好三大战役。一波三折的第一战役 “改革方案出台”和艰苦磨合的第二战役 “注资到位”已经打胜;目前正在进行的第三战役,已完成了国有股确权、对外投资清理、财务审计、房地产确权和自办实体清理等工作,最棘手的弥补30多亿元历史亏损问题预计通过自身努力和税收政策的支持能在4月底解决,发行不超过80亿元的次级债补充资本金问题已上报银监会和央行,批量处置142亿元不良资产问题也有望在4月底前完成;光大银行同实业集团的关联交易已经解决。光大证券上市准备工作也已完毕并上报待批。总之,光大方的工作克服重重困难可以按计划实现上市目标,下一步关键取决于两个客观因素:市场形势和审批进度。目前,在多变的市场形势下,两家公司将按我确定的“冷静观察,发展自己,保持主动,积极应对”的原则继续开展下一步工作。另外,光大各子公司已全面赢利并披露年报,股东渴望的派息问题已经成为现实。

今天,我想谈谈生活哲理对光大改革的启示。

一、温水煮青蛙的哲理。温水煮青蛙,青蛙将在承受度递减的情况下慢慢煮死。光大由于历史的原因背上了沉重的包袱,业务萎缩,人才流失,股东不能分红,年报不能披露,持续下去亦将产生温水煮青蛙效应。受温水煮青蛙哲理的启示,光大必须改革,否则就要慢慢等死。

二、吃饼的哲理。有个郑人吃饼的故事,是说买了第一个饼未吃饱,买了第二个饼也未吃饱,买了第三个饼还是未吃饱,直到买了第四个饼才吃饱了,便恍然大悟地说,不如一开始就买第四个饼了。受吃饼哲理的启示,光大的改革走到今天,是前三个饼垫底的结果,今天我们要认真总结经验教训,努力挖掘资源潜力,把第四个饼吃好。

三、走路的哲理。走路需要四肢协调动作,仅靠一肢两肢动作都不能正常走路。四肢又要有先有后协调动作,不协调动作也走不好路。受走路哲理的启示,光大改革的四大战场既要全部动起来,又要协调动作,有先有后。第一、第二战场今年要取得决定性胜利,并借以带动全局;第三战场要开好局、起好步,抓住机遇,打好基础,适时推进;第四战场要根据形势发展和企业实际,研究制定切实可行的预案。

四、服药的哲理。有病需要服药,服药虽可医病,但也是一个吞食苦果的过程。服药要把握剂量,不足不能治病,过量产生危险。光大自身患有疾病。受服药哲理的启示,光大需要服药即改革重组。改革重组过程对光大既是一个医病的过程,又是一个吞食苦果的过程。在这个过程中,一定要把握好剂量,既要坚持服药又不能过量。

五、倒开水哲理。冬天往玻璃杯里倒开水,需要先用温水涮一涮,否则就要炸裂。光大的改革如同冬天往玻璃杯里倒开水。受倒开水哲理的启示,光大的改革需要先用温水涮一涮,否则改革就会失败(因为来光大前许多人告诉我,光大不改革等死,改革找死)。

六、打鸟的哲理。小时候常听大人讲故事,问树上有十只鸟,一枪打死一只,还剩几只?实际上一只也不剩,另外九只飞走了。受打鸟哲理的启示,国有大银行的改革好比一枪打一头大象,光大的改革好比一枪打十只麻雀。光大的改革不能用猎枪,要用洋炮(东北常见的一种能放射性发射铁砂的猎枪),要各方协同动作,保证一枪打死十只麻雀。

七、乘船的哲理。一条破船在惊涛骇浪中驶向彼岸,必须同舟共济,如同五月花号。受乘船哲理的启示,光大各子公司之间,子公司各新老股东之间,新老股东同管理层之间,光大同各利益攸关方之间,都要从驶向彼岸的大局出发,不能为一口淡水争来争去。只有划到对岸,才有足够的水喝,否则就将翻船。

八、绘画的哲理。绘画需要赤橙黄绿青蓝紫各种颜料。颜料本无有用无用之分,画太阳需要红色颜料,画大海需要蓝色颜料。如果用红色颜料画大海,蓝色颜料画太阳,不是颜料的问题,而是画家没有用好。受绘画哲理的启示,光大员工都是不同方面的人才,要各得其用,不能用蓝色颜料画太阳,不能用红色颜料画大海。没有用好的颜料要逐步涂掉、重新描绘。当然“一张白纸没有负担”,重新识别颜料和涂旧绘新成本更高,代价更大,矛盾更多,过程更长,这就需要依靠群众当画家。

九、文化建设的哲理。我们的物质生活已得到极大改善,但毋庸讳言精神文化层面存在很多欠账。GDP是一个国家的血肉,文化是一个国家的灵魂。我们首先要进行物质生产,否则就没有产生灵魂的物质基础,就是魂不附体;我们同时要进行文化建设,否则就失去灵魂,就是植物人。受文化建设哲理的启示,总结光大二十几年,既积累了一些好的文化,也沉淀了特殊的负面文化。仅就负面文化而言,可以概括为“三个特点”、“两高两低”和“三有三缺”。“三个特点”一是关系文化,光大内外部关系错综复杂;二是举报文化,每天都有大量匿名举报信;三是传言文化,经常有大量的传言不胫而走。“两高两低”,一是政治地位高(国务院文件曾明确为部级单位),经济地位低(资产总量不大);二是境外地位高(在香港号称新“四大家族”),境内地位低(在国内逐步边缘化);“三有三缺”即有地位缺实力,有关系缺活力,有待遇缺动力。改革目标靠人去实现,体制靠人去执行,人靠思想去支配。作为企业,不讲钱不行。无论是国有企业还是民营企业,不盈利就无法生存。没有适当的薪酬激励,员工的积极性就会受到影响,人才也会流失。但经营企业只讲钱也不行,也必须讲理想讲文化讲境界。当年国共两党力量对比悬殊,国民党的激励机制要比共产党好,但为什么国民党败的那么惨,就是因为共产党人有理想,有追求。企业根本的长寿基因是企业的文化。所以,“没有文化的企业是愚蠢的企业,而愚蠢的企业必定是短视而又短命的企业”。光大在改革发展中一定要形成自己健康而又独特的企业文化。没有好的文化,企业的一切都是空谈,一切将前功尽弃。

十、学游泳的哲理。过去常讲的一句话叫“在战争中学习战争,在游泳中学习游泳”。金融亦如此。我过去在书本上学习过,在管理层指挥过,在国外考察过,但坦率地讲,都没有掌握好“游泳”的要领。特别是在光大这个特殊的大海里学游泳,要充分认识到它的复杂性,即我过去常讲的,一是资产及业务上的复杂性,光大集团总资产8000多亿元,总量不大,但产业结构五脏俱全,有银行、证券、保险、基金、金融上市公司等金融企业,还有环保、会展、房地产、石油、饭店、旅游和物业管理等实业企业,涉足众多领域,但产业关联度不高,价值链互补性不强。二是机构及股权上的复杂性。光大所属企业数量众多,子公司、孙公司错综复杂,从形成上讲,有直接投资的,又有兼并收购的;从市场区域讲,有境内的,又有境外的,还有境内、境外跨境开办的;从业务领域讲,有金融企业,又有实业企业;从股权结构讲,有全资、控股的,又有合资、参股的;从管理上讲,有直接管理的,又有托管、代管、挂名的;从经营状态上讲,有正常经营、能够盈利的,又有经营困难、效益不好的,还有停业及关闭清算的。三是债权债务关系上的复杂性。既有拖欠人民银行、财政部的债务,又有拖欠外部银行的债务,也有集团与光大银行及其他所属企业关联交易形成的债权债务,还有光大银行为集团对外融资提供担保形成的债权债务。实有、或有的债权债务关系链条纷繁复杂。四是管理体制上的复杂性。在大型国有企业中,光大集团的管理体制十分特殊。横跨境内、境外两个市场,两个独立法人,两个管理总部,但又是一套领导班子交叉任职;资金往来密切,但财务上又没打通,不能真正并表;同一集团、相同岗位但又实行多种分配体系且相差悬殊。五是人员上的复杂性。历史上集团领导班子经过六次调整,员工通过各种渠道和方式来自各个方面,有组织任命、领导推荐、行政安排、关系介绍的,也有市场招聘、专门引进的,员工的背景经历、工作经验、专业能力、文化素质参差不齐。大家走到一起工作,工作中的默契程度、工作理念、团队精神、企业文化等,至今仍需要耐心磨合、精心打造才能形成。六是改革内容上的复杂性。与国有商业银行不同,人家是同一行业、一级法人,我们涉及多个行业,又是多级法人体制,方案设计上要实现金融和实业分离,既要改革重组银行,又要改革重组集团和实业;既包括境内企业,还涉及香港企业,改革内容的复杂性给方案设计增加了许多难度,执行中存在许多不确定性。另外,如果打一个比方,光大就好比“联合国”,几家大公司就好比“常任理事国”,光大银行则好比“美国”,我就好比“联合国秘书长”同时又兼几大国“总统”(我一生当过各种“长”,唯独未当过董事长,现在一下当了六、七个)。为此,我的工作着眼点要面对“全球”,首先要处理好“大国”事务,同时兼顾“各小国”事务,还要向“恒星”(如管理部门、控股股东)争取更多的阳光热能。再有,光大银行股权结构中光大集团占7.59%,汇金占70.88%,现有董事13名,其中光大集团1名,光大银行3名,汇金6名,独立董事3名。因此我名义上是董事长,实际上相当于秘书长,只掌握会议召集权。但我深知如果光大出问题中央首先要向我问责,不会先向其他人问责。这种体制在世界上也是独一无二的。因此,受学游泳哲理的启示,我们在大风大浪里游泳要学会少呛水,不淹死,盯住对岸,手脚口鼻眼同时动作,破解“第22条军规”,确保光大改革发展目标的实现。

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